我们不能把预算和预算流程看作是财务部门和审计部门的专有工具。全部管理人员(这就意味着，每一个管理者)都应该把它们当作最重要的工具之一。我们必须制定预算，尤其是那些承担某些职责并对结果负责的管理人员(不论他们负责什么部门——利润中心、成本中心、营销中心、事业部、业务领域拟或子公司，等等)更应该使用这一工具。

下面详细阐述这样做的原因：

(1)预算是经验丰富的管理者的***工具，因为他们可以以此来有条理地安排全部计划，并围绕它来部署工作。对于经验匮乏的管理者或是刚刚接任新职位的管理人员而言，预算是他们了解企业和自身工作领域的***工具。

从头开始为企业编制预算，可能是让人们掌握并深入了解企业的商业特性、相互关系及其“合法程度”的***方式。遗憾的是，在绝大多数公司中，新员工在接受入职培训的时候几乎完全忽视了这方面的内容，其中的原因我还不甚清楚。尽管新职员在培训中所学到的其他技能也非常重要，但是，只有当他们真正着手编制一项预算，并且他们的预算方案被两次甚至三次驳回重新修订的时候(因为他们在开始的时候往往还不能做到正确编制)，我们才能说他们真正掌握了一些这个领域的相关知识。

(2)它是配置核心资源的***工具，尤其是人力资源配置，预算基本上是让资源提高产出效率的***工具。

(3)它是实现规划协调某一领域或整个公司全部活动的***工具。如果部分和整体之间的互动存在障碍，我们经常把这一问题归结为组织性难题，并对人员进行重新调整，但实际上它很少是组织性难题。与调整整个组织结构相比，把预算作为协调工具可能效果更好，更为简单。

(4)预算是将某一部门的员工，包括其管理者，融入整个组织当中的***工具。总的来看，融合是一个经常讨论的话题，并且被看作企业文化中的一个话题。员工应该认同他们的企业，企业应该成为一个“大家庭”，等等。然而，到目前为止，只有少数企业想到了要把预算作为整合工具。

(5)在以下方面，预算是***的也是***的工具：它让我们知道计划应当如何修订、在何时修订、哪些偏差需要调整，更重要的是，它让我们知道预算的基础——现实环境及其假定——发生了哪些变化。

(6)最后，预算为有效、顺畅的人际沟通提供了重要基础，心理学家几乎没有认识到这一点。当沟通的内容并不明确的时候，控制沟通进程就没有什么意义。然而，预算及其影响十分重要，足以成为沟通中的主体内容。这些都是员工应该了解和交流的，它也是员工的工作重心。

以上几点足以为我们重视与预算及其编制(而不是把这项工作交由财务主管完成)的理由。财务主管的工作也不会减少，这一点几乎不言自明，事实上，在这方面他们仍然有很多工作要做。实际上，管理者重视预算会对财务主管的工作有相当大的促进作用。管理者越是积极参与预算工作，人们就越是能理解预算工作，预算工作也就越受重视。

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